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改革潮頭踏浪行

——安鋼“十三五”發展成就巡禮之三

《河南日報》(20210115  03版)

 

“改革只有進行時,沒有完成時。”60多年來,安鋼始終與改革同行,敢破、敢立、敢闖、敢試,不斷攀登發展新高峰。

“十三五”期間,安鋼聚焦目標,直面問題,持續發力,依靠改革育新機、開新局,全力打好“雙百行動”改革攻堅戰、治理結構優化“掃蕩戰”、剝離企業辦社會職能“前哨戰”和僵尸企業處置“總攻戰”,走出了一條以改革增活力、以改革強實力、以改革促高質量發展的成功之路。

“不改革死路一條。深化改革不僅是中央和河南省的重要決策部署,也是安鋼轉型升級、高質量發展的現實需要,更是全體干部職工根本利益的必然選擇。”安鋼集團公司黨委書記、董事長李利劍明確表示。

“規范治理”——現代企業制度日趨完善

20166月,全省深化國有工業企業改革工作會議召開,打響了國有企業改革攻堅戰。2018年安鋼又入選國企改革“雙百行動”試點企業,安鋼聚焦法人治理結構完善等重點工作,把“雙百行動”和“掃蕩戰”的部署要求統籌謀劃,整體推進。

——加強黨的領導,建好“三大體系”,做實“治理體系規范化”。

安鋼認真踐行習近平總書記關于國企改革的指示精神和全省會議精神,把對重大問題的前置研究討論,作為黨的領導與法人治理統一起來的重要制度安排,進一步強化黨組織在決策過程中的把關定向作用。

對集團公司章程進行修訂,明確黨組織在公司法人治理結構中的法定地位,持續完善和規范黨委會、董事會、經理層議事規則和運作模式,調整設立董事會4個專門委員會,完善決策、執行、監督等“三大體系”建設,形成產權清晰、權責分明、管理科學的現代企業制度。與此同時,安鋼所屬單位全部健全法人治理結構,所有子公司的章程全部進行了修訂。

——集團徹底從“管經營”向“管資本”轉變,做足“小集團、大產業”。

改革集團職能,做實股份公司,按照“機構分設、職能分離、業務分開”的原則,進一步界定了集團公司和股份公司之間的界限,強化集團公司在宏觀管控、戰略發展、資源配置、資本運營等方面的作用,減少事務性和具體業務管理。同時,精簡管理處室,推行大車間制,壓縮管理層級,“瘦身強體”后干部職工的工作效率明顯提高。

在子公司法人單位之間、子分公司之間細化市場化關聯交易機制。20209月,集團公司密集出臺了五項制度措施,涉及采購、銷售、供應、招標等方面,五項新制度規范了所有“買”“賣”行為,徹底實現“集團化管控、規范化管理、市場化運作”。

——子分公司“宜混則混、應混盡混”,落地“混合所有制改革”。

安鋼堅持“宜混則混、應混盡混”的理念,積極探索入股新建、股權置換、員工持股等不同形式的混改路徑,多渠道引入社會資本,多方尋求現有子公司與民營企業、央企以及其他省屬國企合作的機會,全面提高國有資本配置效率。

繼安鋼大廈與如家酒店集團采取“合資+租賃+專業化經營”模式合作、“安鋼軟件”新三板成功掛牌、與中國五礦發展合資成立易聯物流公司掛牌運營、與武漢金鼎新公司合資成立河南水鑫環保科技公司等混合所有制改革項目落地,2019年以來,安鋼冶金設計公司與南京澤眾公司簽訂增資協議,全面進軍環保產業板塊;締拓公司與中國中發集團以“合資+租賃”模式開發康樂園文旅康養……截至20206月底,在38家控股子公司中,實行混合所有制的24家,占比63.2%,比2016年提高17個百分點。

“瘦身強體”——企業發展“輕裝上陣”

“起跑就是沖刺,開局就是決戰”。安鋼掛圖作戰,先行先試,率先突破,剝離“四供一業”,清算“僵尸企業”,實現“層級壓減”,整體走在全省前列。

——“前哨戰”中“四供一業”順利剝離。其涉及燃氣維修改造18613戶,供電維修改造32962戶,供水維修改造29317,暖氣維修改造22356戶。20188月底,安鋼剝離辦社會職能改革全面完成,比上級要求提前一個月。剝離辦社會職能后,安鋼每年減少固定支出1.2億元以上,一舉奪取“前哨戰”的決定性勝利。

——“總攻戰”中“僵尸企業”全面出清。20186月之前,相繼完成了安連、鋼都、豫安、金安等四家公司的處置任務,依法核銷債務3378萬元,提前半年完成任務,從根本上解決了安鋼的歷史遺留問題。

——“掃蕩戰”中“層級壓減”提前完成。實施扁平化管理,將管理層級控制在三級以內,其中安鋼集團總部管理部室由16個精簡為8個,集團公司管理人員比例降至5.74%;股份公司生產廠整合為8個,取消5人以下科室,合并100人以下車間,近3年壓縮科室、車間150個,鋼鐵主業勞動生產率大幅提升。

推行“去行政化、扁平化、高效化”改革,規范機構名稱和職務稱謂,全面取消部長、處長、科長等行政級別,實行綜合主管制、經理制,建立市場化的職級體系,促進了干部職工工作作風的轉變。

加大授權放權力度,量身定制出“放權事項清單”,將培訓權、招聘權、考核權等權力下放至各二級單位,重塑企業管理生態,實現了從“政府型管理、行政化運作”向“企業型管理、市場化運作”的轉變。

“三個打破”——打通企業“任督二脈”

三項制度改革是企業永恒的課題,安鋼堅持刀刃向內、自我革命,強力推行實施“三個打破”。

——打破干部“終身制”。

用好干部考核這個“指揮棒”“導航儀”,實行公開選聘、競爭上崗、年度考核和末位淘汰制,構建完善的“一大三主動”干部考評體系,建立多維度綜合評價模式,近3年來,共有85名中層干部經過全方位考核后退出領導崗位,年度退出比例達10%,部分中層干部在上年度退出后經考核重新任用,形成了干部“能上能下、能下能上”的“鯰魚效應”。

大力實施年輕干部成長工程,制定實施《加強優秀年輕干部培養選拔工作實施辦法》,突出做實做細教育、培養、使用、監督四個關鍵環節,促進年輕干部培養選拔工作常態化、制度化,40歲以下年輕干部數量比例大幅提高,進一步激發了干部隊伍的生機與活力。

——打破收入“大鍋飯”。

安鋼秉持“以奮斗者為本”的原則,創新績效考核體系,將收入與效益指標緊密掛鉤,讓績效考核真正“說了算”,讓薪酬分配真正“能浮動”。

股份公司考核重在關鍵指標提升,子分公司重在利潤水平增長,管理處室重在職能作用發揮。同時,實施單位所得工資總額與效益貢獻掛鉤、與所在板塊完成情況掛鉤、與集團公司總體效益掛鉤的薪酬體系,讓考核發揮出應有的效力。

對營銷人員、產品研發人員實施“底薪+提成”政策,使獎金差距拉開近40倍,推動了營銷、研發工作不斷取得新突破。

——打破身份“鐵飯碗”。

2019328日,安鋼以百萬元年薪面向全國公開選聘的1名集團高級經營管理者到崗任職。他的脫穎而出不是個例。2020年安鋼面向社會公開招聘冶煉、軋鋼等高層次人才,隨后又面向社會公開招聘10位職業經理人,為安鋼下一步全面實行職業經理人制度、持續深化改革積累了豐富經驗。

本著“聚天下英才而用之”的理念,安鋼制定了《關于提高部分專業人才薪酬及福利待遇的規定》等系列人才政策,不斷提高高端人才、專業人才的薪酬及福利待遇。

隨著改革的持續推進,職工的責、權、利和企業發展聯系更加緊密,廣大職工與企業同舟共濟、共謀發展,企業的活力和市場競爭實力明顯增強。

截至2020年上半年,“雙百行動”涉及的14項節點任務已全部完成,總體任務完成時間比計劃節點提前近一年。

安鋼“十三五”取得的輝煌成就,就是改革成效最有力的證明:“十三五”安鋼集團實現收入2254億元,同比“十二五”增長9.15%;實現利潤總額63億元,同比“十二五”增加2.43倍,2017年、2018年連續兩年利潤刷新歷史紀錄。

國企改革永遠在路上。國有企業改革三年行動已經出爐,國企改革再次按下“快進鍵”,安鋼作為國企改革“雙百行動”試點企業,將以更加非凡的定力、更大的力度、更實的舉措,全面推進國企改革,當好國企改革排頭兵,為中原更加出彩撐起鋼鐵脊梁!

 

                                       
 
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